陳幸妤 50 歲留下一星評論：不是開撕前夫，而是宣告「我回來了」
看到陳幸妤在 50 歲生日那天，走進前夫趙建銘的診所的Google評論，留下那顆震撼全台的一星，並寫出了許多真實的感受，我心裡只有一句想法—— 這個率真的女子，終於為自己站起來了。
很多人把這件事當成「開撕前夫」，但我看到的不是怨氣，而是她身上那種久違的、成熟的、坦率的、屬於一個女人的自由。
這20年來，她沒有靠父親的光環，也沒有利用「前總統之女」的身份替自己鋪路；她沒有靠前夫的資源，也沒有靠孩子的成就來證明自己。 她靠的是——自己，她有她自己在社會上的標籤。
在許多公司裡，只要某位業務員業績亮眼、衝刺能力強、總能拿下大客戶，主管們就會開始想：「他這麼厲害，升上來當主管一定能帶領團隊！」，同時也利用升遷主管這個誘因，讓超業能做更多之後，就把他升為主管。但事實卻往往相反——最會做業績的人，不一定最會帶人。
案例一：自己做得快，但團隊跟不上
我曾看過許多業務明星，我們就故且稱為 A，個人業績永遠是名列前芧。公司為了留住他，把他升成主管。 結果不到三個月，團隊怨聲載道，駡的駡、走的走。
為什麼？ 因為 A 的邏輯是：「我都做得到，你們為什麼做不到？」
他習慣自己衝、自己談、自己解決問題，速度快、反應快，但他完全不知道如何拆解流程、如何教人、也沒有耐性陪著新人走過學習曲線。
如果你最近有注意國際文化新聞，應該都知道《臺灣漫遊錄》Taiwan Travelogue，這本作品成為第一部獲得國際布克獎的華文原創小說。
國際布克獎，是全球很重要的文學獎之一。它特別表揚的是「由其他語言翻譯成英文」的作品，因此它不只是肯定作者，也肯定翻譯者。一本作品能夠跨越語言、跨越文化，感動不同國家的讀者，本身就是一件非常不容易的事情。這本書的得奬，不只是作者的榮耀，更是臺灣文學的重要里程碑。
故事設定在1930年代的臺灣，當時的臺灣仍然在日據時代的統治。雖然大家都知道這本書的作者是楊双子，但是它其實是虛實參半的小說，所以，如果大家以看小說的心態來看這本書，更容易沈浸在書中所帶領我們要看的重點細節。
這本書是以「臺灣鐵道旅行」為主軸所帶出來的「食物文化」。乍看之下，是一場旅行，但是用書中的日本人作者- 青山千鶴子女士的第一人稱視角，伴隨著台灣土生土長的通譯- 王千鶴女士(日文名要唸為千鶴子)，其實這二個主角的名字相同， 我覺得也在反應作者的名字- 楊双子的隱含意義在內。再加上其中我印象很深刻的美島愛三先生，他是一位「灣生」，透過三個不同的人設， 運用12種食物，也帶出了在那個時代中，食物的文化階級；藉此也探討了殖民時代的文化差異與階級差異。這本書真正想描寫的是不同文化之間的理解與誤解，是權力與身份的交錯，也是兩位女性彼此惺惺相惜、彼此影響的過程。
前面提到這本書， 用12種食物，來帶出時代及時序的更迭，也代表著一年12個月的意涵， 因為青山作家一直提到，她想在台灣待滿一年，了解四季的台灣。這12種食物是瓜子、米篩目、麻薏湯、生魚片、肉臊、冬瓜茶、咖哩、壽喜燒、菜尾湯、兜麵、鹹蛋糕及蜜豆冰。作者把「食物」寫得非常有生命力。我們平常吃滷肉飯、米篩目、蜜豆冰、瓜子，可能只是日常，但在小說裡，每一道料理，都代表著一段歷史。而每一種食物也刻印著它在那個日據時代的地位及階級。例如：生魚片及壽喜燒，是日本人的食物，相較於其他食物，地位不同，台灣人或許吃不起，卻是日本人的日常。而其中我印象最深的是麻薏湯、滷肉飯，以及菜尾湯。這三樣，代表的就是台灣本地人的食物，甚至是窮人的食物。尤其是麻薏湯，我雖身為台灣人， 但我不知道這個湯，也沒吃過。透過作者的介紹， 原來麻薏湯是用黃麻葉做成的湯，是很窮的人喝的湯，所以日本人完全沒聽過。我們也很難想像，今天台灣人引以為傲紅遍國際的滷肉飯，在日據時代是台灣在地人民的食物，而日本人是看不起這些食物的。但在台灣人心中，強大的肉臊，卻可以加在很多食物中，各種麵類、點心，都有肉臊的存在。日本人不想吃的肉臊，在台灣人王千鶴的心中，確認為是非常昂貴的料理，再次體現了文化與階級的差異。
在職場裡，溝通從來不是一件簡單的事。每個人都有自己的說話方式、思考模式、情緒節奏，而這些差異在日常互動中不斷交錯，形成一種看不見的競技場。你以為自己已經把話說得很清楚，但對方卻完全聽不懂；你以為對方在反對你，但他其實只是沒有抓到你的重點。溝通的困難，往往不是因為內容，而是因為「邏輯不同」。
有些人講話非常重視前後順序，習慣把事情從 A 說到 Z，像在鋪陳一個故事； 有些人講話沒頭沒尾，想到什麼就說什麼，重點散落在各處； 有些人說話永遠以自己為中心，只想把「他想說的」說完，完全不管別人是否接收到； 也有些人過度在意別人的感受，擔心傷害、擔心衝突，結果一句真正的想法都說不出口。
這些差異本身不是缺點，它們只是不同的溝通邏輯。但當大家的邏輯不在同一個頻率上時，溝通就會變成兩條永遠不會交會的平行線。
你說你的，我想我的； 你堅持你的立場，我捍衛我的觀點； 彼此都在努力表達，但沒有任何人真正「聽懂」。 最後沒有共識，也沒有前進。
我們常說「領導力」，但在現實的職場裡，許多專業經理人、中層主管、甚至基層主管，卻常常感到無力。不是他們不努力，而是他們誤以為領導力只是「指揮」與「執行」。
事實上，真正的領導力，源自於對人性的深刻理解。
在銀色種子的 SSG 十力中，我們談到「執行力」與「管理力」是主管最常被要求的能力。這兩項確實能讓組織運作順暢，但若缺乏「人性洞察力」，再強的執行也只是機械的推動。領導力的關鍵，不在於你能命令多少人，而在於你能啟發多少人。
一位真正的主管，必須對「人」有想法。要知道每個人都有不同的動機、恐懼與渴望。領導不是套公式，而是「因材施教」的藝術。當主管能看見部屬的特質，理解他們的內在驅動力，並給予適當的挑戰與支持，那份被理解的感覺，會讓人自願投入、產生動能。
這也是為什麼我常說——職場就是人的競技場。 在這個場域裡，競爭的不是技術，而是「懂人」的能力。懂人，才能帶人；懂人，才能讓團隊願意跟隨。領導者若只看績效、不看人心，團隊會越來越冷漠；但若能在制度中保留彈性、在規範中注入溫度，團隊就會越來越有生命力。
看完《Wicked》後，我心裡一直浮現一個念頭：
如果我是在二十歲時看這部劇，我可能會喜歡 Glinda；但如今的我，卻只想擁抱 Elphaba。
這不是因為我變得悲觀，而是因為我走過人生的曲折、承受過誤解、也學會了不再討好世界。
長大後的我們，終於懂得：
為什麼現在的職場，世代管理愈來愈困難？
我上一些主管班時， 很多主管都怨聲載道地， 認為現在的年輕人真的很不受教，教不得、駡不得、還操不得。
主管說年輕人不能講、不能罵、不能要求，一講就離職。
HR 說招不到人、留不住人、基層沒人做。
師培系統出來的學生，再有熱情也不想當老師。
醫院缺護理師、工廠缺技術員、餐飲缺人力、服務業缺耐心。
整個社會都在喊：「現在的年輕人怎麼了？」
課堂上，我問這些主管:那這些年輕人，是誰教出來的？
答案很殘酷：就是我們這一代。
不是他們變難帶，是我們這一代在家庭教育、社會氛圍、價值傳遞上出現了一些差錯，埋下了今天職場世代衝突的種子。
一、我們這一代太辛苦，所以替下一代擋掉所有辛苦
我們這一代，雖然不是最苦的一代，但我們看過父母那一代的辛酸：沒有選擇、沒有自由、沒有情緒、沒有休息，我們父母親那一輩就是撐、忍、扛。
所以，當我們在學校或職場中受到一些不平等或超過負荷的對待， 回家抱怨時，我們的父母親多半告訴我們的是: 「忍一忍就過去了」、「你的工作得來不易，不要衝動」、「職場上誰不是這樣被操練? 願意練你的才是你的貴人」
但夜深人靜的時候，我們也會自己同情自己，為什麼我們要忍? 為什麼我們要撑? 為什麼我們要扛? 為什麼我們要沒自由被綁住? 為什麼我們的情緒不能發洩?
於是我們告訴自己：「我的孩子不能再像我這樣苦。」
所以我們努力賺錢、努力建立人脈想給孩子最好的資源、努力把他們升學路上、工作路上的障礙掃除。孩子不想補習就算了、不想打工也沒關係、不想吃苦我們就替他們扛。
因為，我們不想孩子跟我們這一代一樣， 被教育成能撐、能扛、能忍的一代。
我們以為給的是愛，結果給成了脆弱。
當孩子從小沒有承擔過責任、沒有面對過挫折、沒有承受過壓力，他們長大後怎麼可能在職場裡承受得住？他們如何能夠承受責任，排除困難地當責呢?
現的職場中，我們也經常看到:
· 主管一句話，他就覺得被否定。
· 同事一個眼神，他就覺得被冒犯。
· 工作一點壓力，他就覺得「我是不是不適合這裡？」
不是我們的孩子玻璃心，而是我們這一代替他們擋掉了所有磨練心的機會。
二、我們這一代太實際，所以孩子不敢做夢、不敢冒險、不敢承擔
這一點，是我們最不願意承認的。
我們小時候，老師們一定會出的一道作文題目為: 我的夢想
年少時，我們很敢作夢，認為只要努力，就一定能出人頭地，因此我們天馬行空地寫出一堆夢想: 總統、得諾貝爾奬、太空人、大企業老闆…等，我們愛做夢也敢做夢。
突然間，我們進入職場後，發現原來夢想實踐的機率很低，我們最終還是得走入柴米油塩醬醋茶的人生。原本我們以為我們可以跟陶淵明一樣，不為五斗米折腰，但我們後來發現，如果不為了五斗米而折腰，你的人生可能完全黑暗，連一簞食，一瓢飲，在陋巷自得其樂的生活都無法達成。因此，我們這代人很多人把自己封為社畜，每天朝九晚五只為了五斗米。
走入社會後的我們這一代太清楚現實了：因為在我們成長過成長，經濟變好，房價變高，但薪水漲幅有限，競爭很激烈，同時也看到了社會許多殘酷面。
所以當孩子在小時候來問我們工作及夢想的意見時，我們習慣說：
「那個行業沒前途。」「你不是那塊料，還是去考公職。」
原本我們以為我們在給孩子忠肯的建議，但孩子聽到的是：
「你最好不要失敗。」
加入TIWC20多年來，我從來没想過我會去拜訪GFWC位在華盛頓特區的總部，2025年10月在台北圓山大飯店，我們有機會與GFWC國際總會長Suellen Brazil 女士碰面，她邀請我有機會能去拜訪我們的總部，Jennifer Roberson女士也跟我說我可以搭紐約到DC的火車，很方便！於是我有了3月5日紐約-華盛頓DC一日遊的想法。
有了想法，我得要實踐! 我到3月4日到紐約當天，都還不能百分之百確定我可以完成，因為這是我第一次自己在美國買長途火車票，我沒預定座位，對於DC也是個模糊的印象，我必須在上午6點左右從旅館出發，7點半前坐上火車，我才能在12點前到達GFWC總部；而下午必須在5點多上火車，才能在10點前回到位於紐約的旅館。
出發當天，紐約下著雨，我摸著黑去到車站，買了去華盛頓DC的車票，車程需要3小時，為了怕下錯站，我下載了Amtrak火車的app，還好系統寫的很清楚，把每個站的火車時刻表都寫的很清楚，我順利地到達Union Station並且首次在美國嘗試搭乘他們的Metro(捷運)｡ 華盛頓的捷運其實看起來很乾淨，也很方便，不用買票，我直接刷Google pay就可搭乘，下車後我步行7分鐘，感謝科技的發達，跟著Google map的指示，我終於看到加入TIWC 20多年來我只在照片上看過的GFWC位於華盛頓DC的總部。
白色典雅的總部，已經有150年以上的歷史，附近就像是來到英國的維多利亞時代，都是具有歷史性的建築。而總部總共有3棟樓內部連通，我在外面拍照，而Suellen會長及Jennifer已經在門口迎接我了。多位熱情的會員，讓我感到十分溫暖，就像來到自己的家鄉一樣地熟悉，我還看到了只在線上面議碰到的Melanie女士。
透過Joanna女士的介紹，在2樓首先我們看到GFWC的創辦人Jane Cunningham Croly女士的相片，整個2樓區域包含美麗的古董鋼琴區域，餐廳區（超像來到維多利亞時代的英國），陽光房、廚房區，以及挑高典雅的客廳區。而3樓一上去就有很多珍貴的歷史照片廊道，2個會議室牆上掛滿了曾經為本會付出的歷任會長照片，多個辦公室，以及國際總會長辦公室。另外還有一個超像圖書館的史料室，保存了GFWG 100多年來的歷史資料供會員調閱，當然也包含了過去75年TIWC寄來給GFWC總部的歷史資料及刊物。
作者: 銀色種子企管顧問 周郁萍執行長
2025年10月，一名邱通緝犯偽裝成街友，在北車大廳公然性侵一名醉倒的外籍女子，過程長達10分鐘竟無人制止，直到外籍旅客報警才將其逮捕。這件事不僅凸顯治安漏洞，也讓我們社會對遊民與車站管理的問題再度重視。
事件發生後，有民眾批評政府與人權團體對遊民問題「選擇性關注」，無視與多數遊民對於社會所造成的問題， 遊民問題是社會看不見的黑暗面，也是社會的毒瘤，需要政府管理單位、警察局及社會局多共同需要坐下來好好研討如何能有效地安置、管理，或是驅離遊民。
台北車站，作為台灣首都的重要交通樞紐，每日有無數旅客經過，應該要展現城市的現代與秩序，但卻長期面臨遊民聚集的社會問題。根據台北市社會局統計，目前全市列管的街友約有403人，其中超過一半、約220人集中在台北車站周邊。這不僅影響市容與旅客觀感，更在近期引發一連串社會安全與人權的爭議。
我每天從西門站走到重慶南路附近上班， 途中就會有至少5位固定的遊民在這條路上。起先我還不以為意認為這些遊民是很值得同情的，但是日子一長， 發現遊民數量不減反增，而且遊民的生態不一，有些人是白天出現， 有些人是晚上出現。說真的，晚間看到遊民，若附近沒有人群，經過的時候自己還是會怕怕的。更不要說我都不想經過台北車站的外面了。
有人的地方，就有紛爭；有人的地方，就有幫派。
我們經常希望優雅地處理各種問題，但是，優雅的背後，通常代表著是某種程度的霸凌與欺壓，因為某些人權力高的關係，讓處於低權力者不敢表達，也不願意表達，所以團隊呈現一片和諧，很有秩序，組織也不會吵來吵去的，外人一看，這是個有秩序又優雅的團隊。
但是，這樣的組織，通常也存在不民主、不自由的狀況，情緒壓力互相給予，利用情感因素來壓迫另一方人馬要接受強勢一方的結果。因此，我很不喜歡待在這樣的環境中，我也會希望能改變這樣子的環境。
團隊想要向前進，取得巨大的成功，除了適當的組織結構與人力，相關的智慧與知識、足夠的資源及運用，最重要的就是，團隊成員一定要有共識，在此共識下相互認同、相互理解、相互合作，建立起共同的目標，大家一起同向往這個目標邁進。
每位領導者，都希望團隊在自己的帶領之下，團隊愈來愈壯大、愈來愈強盛。但是，不是有了領導人的位置，團隊就會按照你的意願前進。許多領導者，取得領導人的地位後，盤算著自己的利益，以為其他人都會為了自己的利益而賣命，一意孤行地以自我強烈意識，想將符合自己利益的目標，強壓在團隊成員上，逼迫團隊成員達成符合自己利益的目標。這種方式，若是帶領很年輕、沒有資源、較沒有社經地位的團隊，或許可行。但是，若團隊成員比較資深，擁有自己的想法、資源與社經人脈或地位時，這樣的方式，會讓這些成員無法認同只符合團隊領導人的目標，而無法一起共事，也無法追隨這類領導人完成他自己的利益目標。
