卡洛琳.周老師聊天室

在過去十多年的管理經驗，一直受的教育都是- 管理者除了每天協助管理日常事務及績效外，還有一項很重要的責任及任務，有具備這項能力的人，才可稱為好的管理者，那就是"幫公司培養人才，及培養潛在接班人"。

但這些年人，由於商業環境的充分競爭，我經常聽到的訊息是" 育才太慢了，挖角比較快。"
也由於獵人頭公司的盛行，將人才資料庫建立檔案，因此，似乎有一個印象深深印在大家的腦海裡- 好的人才是有市場價值的，好的人才要在有市場價值的時候跳到市場價值比較高的工作環境。

企業體也多半認為要培養一個人才等他成長太慢了，最快的方式是把別人訓練好的人挖來快快產生績效，免得自己花很多時間培養一個人，要等很久。

因此，主管被評估的標準，也就從他能夠為公司培養多少人，轉化成他能夠幫公司挖角多少人。這種情況之下，許多主管的遴選上，也就完全以績效導向來決定，而完全喪失了育才的能力。

到底是企業體自行育才好? 還是挖角比較好? 我認為要看當時企業體所屬的情況而定，正常狀況之下要雙軌並行，免得因為公司的動盪，而有太多的不安全感。因此，許多企業 的設定，就是一定階層以下的主管可以外找，但是特高階的主管，多半由內部拔擢，不僅在內部有新血加入，同時內部員工也可以有工作的目標，認為好好做都會有機會，因此，這樣的企業體穩定度較高，同時向心力及忠誠度也較高。由於外部加入的人數比例不高，較容易建立固定的企業文化特徵，外部客戶對於這樣的企業體辨識度也較高。

但是，在某些情況之下，這樣的形式，由於思考方向過度集中及墨守成規，也造成許多企業體無辦法創新，以及過度排外，造成從外面加入的夥伴，很快就因為適應不良，而選擇離開。這樣的情況下，若最高領導人可以適應外部的環境的變動，並調整成適應環境的方針及策略，那麼這個企業體就可以產生正面及良好的綜效，帶來很高的績效;相反地，若企業體的領導人無法看清方向，而依然故我地執行錯誤的方向，則企業體必定會朝向滅亡。


在這樣的擔憂之下，許多企業體轉向大幅從外面挖角成熟的團隊，以快速展現績效。以經驗值來看，這種方式是可以在最短的時間內，看到很快的績效，但是由於這樣的團隊是利字導向，通常忠誠度很低，他們希望在做出好績效後，能夠以更高的價碼，賣到其他的企業。


若是挖角來的團隊，又位居公司要職，對於公司原本既有的文化，可能產生重大的影響與改變，通常這樣的團隊就像一陣旋風一樣，一陣風吹來，吹皺一池春水，帶來一場大改革後，這個團隊的人又拍拍屁股走人，留下一群錯厄的老臣來收拾殘局。同時，在這過程中，許多忠貞且優秀的員工，又投奔其他企業體，留下一群也不會育才的主管，等於請了一堆人來自癈武功。






所以，我認為育才及挖角是必須要同時並行的，但是為了公司的永續經營，我認為育才與挖角的比例佔公司雇用政才的比例，應該是3:1( 育才3，挖角1)，如此企業體的經營，才會穩定地發展。